Ответ может быть не таким очевидным, как вы думаете. Конечно, все три кризиса столкнулись в последние месяцы, но многие и многие другие. Задолго до строки негативных заголовков, генеральных советов и конгрегаций, что связывает эти компании, так это то, что они все привнесли свой первоначальный отклик — и в этом процессе приняли то, что могло быть управляемыми событиями, и превратили их в полноценный PR кошмары.

Наше исследование, по сути, показало, что практически во всех случаях это не серьезность самого события, а скорее путаный первоначальный ответ, который является определяющей характеристикой любого корпоративного кризиса с выносливостью. В моей новой книге « Главный критический сотрудник: структура и лидерство для эффективного общественного реагирования» (ABA Publishing, 2017) мы рассмотрели сотни компаний, столкнувшихся с кризисом, от физического (например, аварии или взрыва завода) до виртуального (например, данных нарушения или юридического вопроса). В каждом случае, когда событие негативно отражалось на репутации, первые несколько дней — иногда недели — характеризовались резкими, тонированными ответами, отсутствием эмпатии или отступлением от законных, обычно бесчувственных, технических проблем.

Действительно, из основных кризисов, которые стали заголовками за последнее десятилетие, мы не смогли найти ни одного события, в котором отшатненный ответ не сыграл бы центральной роли в том, чтобы вывести событие из-под контроля. Подумайте об ошибках BP, Volkswagen или Sony и Target. Каждый раз отчаянный ответ был похож на заливку бензина на огонь: он раздувал пламя общественного возмущения, позволяя тепло, окружающее событие, подняться на неконтролируемые уровни. И в этот век социальных сетей, если вы не готовы мгновенно реагировать на скорость публикации в Twitter или Facebook, вы, вероятно, столкнетесь с подобной огненной бурей, независимо от фактического содержания проблемы.

И, в большинстве случаев, существует еще один объединяющий элемент: рассматриваемое кризисное событие настолько близко связано с центральной миссией организации, что они явно должны были видеть это. Рассмотрим недавний пример Equifax . Можно было бы разумно ожидать, что один потенциальный кризис, который компания должна была быть готова, была нарушением данных, учитывая, что они находятся в бизнесе данных. Но, очевидно, в Equifax было мало планирования относительно того, как публично реагировать перед лицом такого события. Действительно, поскольку компания раскрыла в начале сентября, что частные данные 143 миллионов клиентов были нарушены, серия самонадеянных ошибок провалила не только свою репутацию, но, возможно, так же, как и проклятие, разоблачила шокирующую нехватку готовности для этого наихудшего сценария.

Или рассмотреть United Airlines . Поскольку видеоизображение пассажира, насильственно вытащившее United Flight 3411, было вирусным, Юнайтед не признал серьезность того, что они первоначально называли «ситуацией с надбавкой». Даже после того, как генеральный директор Оскар Муньос извинился извинения «за то, -подготовьте этих клиентов, — сказал он, — «высоко оценил» сотрудников по следующему протоколу в электронной почте компании. Прошло всего несколько дней, после того как стало ясно, что огненная буря только растет, что Юнайтед прямо извинился перед жертвой, которую Муноз первоначально называл «разрушительной и воинственной».

Убер тоже столкнулся с рядом событий, затрагивающих суть их операций, включая безопасность пассажиров, обращение с водителями и служащими и муниципальные правила. Основатель Uber и недавно вытесненный генеральный директор Трэвис Каланик заработал свою репутацию безумного чудо-мальчика из Силиконовой долины, запустив Убер, как частный дом. Когда в этом году все эти проблемы начались, Убер взлетел, чтобы опередить неприятности. К тому времени, когда компания подошла, чтобы признать ущерб, различные скандалы превратились в серьезный репутационный кризис.

В каждом случае компании, о которых идет речь, решили игнорировать проблему, пока она не превратилась в полномасштабный кризис. Более того, в каждом случае это был кризис, который они должны были увидеть: Equifax находится в бизнесе данных; United Airlines и Uber в пассажирском бизнесе. Возвращаясь назад, рассмотрим реакцию BP на разлив нефти Deepwater Horizon. Они занимаются бурением нефти. Вы хотите сказать, что никто в организации никогда не думал о том, что может произойти, если буровая установка загорелась и рухнула?

Так что же делать?

В качестве первого шага компании должны преодолеть это мнение о том, что существует слишком много потенциальных кризисов для планирования любого из них. Я слышал, что это клише повторялось в конференц-залах «Корпоративной Америки» почти два десятилетия. Это неверно. Независимо от его размера, существует ограниченное количество сценариев — будь то 10, 30 или 50 — что может столкнуться любая компания. Конечно, могут быть вариации, но основная вселенная ограничена и определяется. Выясните, каковы эти потенциальные кризисы, и планируйте свою реакцию сейчас.

Более того, благодаря технологии, способствующей реагированию, вы можете выполнить любой из этих сценариев потенциального кризиса на скорости Twitter, Facebook или других современных форм общения. Кризисные планы не должны быть связующими, собирающими пыль на корпоративных полках, а также сложный набор протоколов, которые где-то похоронены на вашем корпоративном сервере. Сегодня существует технология, позволяющая реализовать исполняемый план для ряда сценариев с любого компьютера, планшета или смартфона. Как тренер по футболу, у которого есть цветная тетрадь на ламинированном листе перед ним в стороне, критическая команда вашей организации должна иметь план под рукой. Правильная технология может предупредить команду, собрать их вместе и дать им инструменты, контрольные перечни и шаблоны, чтобы дать ответ на скорости современного кризиса.

Наконец, лидерство. Руководство компании должно активизировать работу и ввести в действие тип планирования, протоколов и технологий для обеспечения эффективного и эффективного реагирования. Подобно тому, как тот же футбольный тренер не отправил своих игроков на поле и только потом составил пьесы, компании должны приложить все усилия, чтобы завтрашние потенциальные кризисы стали частью процесса планирования сегодня.

ОСТАВЬТЕ ОТВЕТ

Please enter your comment!
Please enter your name here