<pre> Разработка бизнес-стратегии

Существенные вопросы, которые должны задать себе каждое деловое предприятие: куда мы хотим пойти? Как мы туда доберемся? Это простые вопросы, которые не обязательно имеют простые ответы. Ответы на эти вопросы имеют жизненно важное значение для разработки всеобъемлющей бизнес-стратегии. Компания должна иметь направление и главную цель. Чтобы создать четкую, устойчивую и успешную стратегию, компания должна провести значительные исследования в отрасли, в которой она работает. Он также должен сделать внутреннюю оценку своих сильных и слабых сторон. Эти две цели могут быть достигнуты путем проведения внешних, а также внутренних анализов. Внешний анализ рассматривает среду отрасли и насколько она благоприятна для конкурентных компаний. Внутренний анализ оценивает внутреннюю работу фирмы и ресурсы и возможности, которые способствуют ее основным компетенциям.

Общим методом оценки внешней среды отрасли является использование модели 5 сил Майкла Э Портера. Портер — известный профессор Гарвардской школы бизнеса и автор многих широко распространенных стратегических бизнес-инструментов. Анализ 5 сил позволяет оценивать информацию, связанную с конкуренцией в отрасли (или конкурентной напряженностью), угрозой замены, угрозой новых участников, властью покупателей и способностью к переговорам поставщиков. Это поможет охарактеризовать конкурентную среду в отрасли и будет ли эта среда благоприятной или неблагоприятной для компаний в ней. Этот шаг имеет решающее значение в процессе разработки стратегии, поскольку он позволяет компании идентифицировать ключевые факторы успеха в своей отрасли. После определения ключевых факторов успеха фирма может начать внутренне определять, есть ли у них эти факторы в своей фирме.

Porter — целая цепочка ценностей — эффективный инструмент, используемый для идентификации внутренней деятельности фирмы. Как первичная, так и вторичная деятельность оцениваются и анализируются с целью выявления основных компетенций фирмы. В идеале, основные компетенции компании будут соответствовать ключевым факторам успеха, выявленным во внешнем анализе. Если они этого не делают, фирме необходимо критически оценить, как она может соответствовать этим факторам.

После того, как анализы завершены, фирма имеет информацию, необходимую ей для принятия стратегического решения о своих продуктах / услугах. В конечном счете, существует действительно две стратегии, которые компания может преследовать, когда речь заходит о конкретном продукте или услуге. Они могут либо попытаться стать лидером цен в своей отрасли, либо они могут проводить стратегию дифференциации.

Стратегия лидерства в ценах может быть мудрым путем, когда ключевым фактором успеха является ваша способность минимизировать затраты (также известная как руководство по затратам). Если это также является основной вашей компетенцией из-за превосходного управления цепочками поставок или, возможно, технологического преимущества, которого не имеют ваши конкуренты, чем вы достигли того, что есть у любого и каждого бизнеса: устойчивое конкурентное преимущество.

Дифференциация продуктов может быть лучшей стратегией для развития в отраслях, где клиенты ищут что-то более специализированное. В этом случае продукт должен отличаться от конкурентов и обеспечивать ценность, которую другие не используют. Если компания может поставлять продукт, отличный от конкурентов и пользующийся спросом среди потенциальных покупателей, то это устойчивое конкурентное преимущество — это их.

Разработка всеобъемлющей бизнес-стратегии — это необходимое упражнение для любой компании, которая надеется добиться успеха в конкурентной отрасли. Компания должна определять цели, как эти цели могут быть достигнуты, и конкретные процессы, которые необходимо соблюдать. Внешние и внутренние анализы приведут к следующему и строго позволяют компании определить, находится ли устойчивое конкурентное преимущество в пределах его понимания.

ОСТАВЬТЕ ОТВЕТ

Please enter your comment!
Please enter your name here